2015/06/09-范仁志

 

日本家電巨擘Sony連年虧損，目前的組織改革在部分部門成果已現，但公司的2014會計年度(2014/4~2015/3)財報仍為虧損，相較於已經轉虧為盈的日本家電大廠Panasonic，Sony表現不佳，高層因此也成為退休社員或投資者的箭靶。

但從現實的角度來看，過去的Sony與Panasonic都已經不可能重現，經營者的責任不是學歷史學家回顧，而是找出最適合現在公司的生存之道。 Panasonic選擇放棄高風險的消費市場，減低對公司組織意識的改造；Sony留在消費市場，便選擇大幅改革公司的組織與社員意識，但就必須面對風險 與反抗。

仔細檢視Sony，這家公司其實還有不少具優勢的技術與業種，如零組件事業的CMOS影像元件、從美國購併的影音娛樂事業、網路事業與遊戲事業充分合作的 家庭遊戲機事業、帶來金流的金融事業等，佔公司總營收都在10~20%之間，如果不是劣勢事業虧損太大，各部門獨立的利潤其實都很可觀。

而且即使是虧損很大的事業，如PC或電視，虧損原因之一其實是集團目標太高，如VAIO在獨立前的年銷售目標是1,000萬台，獨立後重新進行市場調查， 年銷售目標則減為30萬台水準，這差距達33倍的數字，凸顯以往過高的經營目標，帶來過高產能與庫存，造成虧損的問題。

因此現在Sony的組織改革方向，就是把集團總部逐漸轉換成控股公司，各個事業部門在適當的時候切割出去，憑各自公司負責人判斷以經營獲利，切割出去的電視事業很快轉虧為盈，就是成功的範例。

但這種改革方向，正如Sony的副社長兼CFO吉田憲一所說，現在Sony的社員中，認為有個Sony品牌的大樹可以遮陰比較好的人，似乎多於考慮現實將 公司切割以提升經營效率的人。希望名片印的是Sony，而不是VAIO、Bravia、Walkman的人，對目前Sony的組織改革方式，抱持或明或暗 的抗拒。

不可否認的是，公司切割的話，不只是名聲不好聽，每個人身上經營責任變重的問題，會讓部分以為進入大公司就像進公家機關一樣，得過且過混吃等死最後拿終身俸退休的人難以適應。Panasonic選擇不去調整社員這種心態，但Sony便須面對。

而Sony股東與退休的老社員，對Sony的印象依然停留在20世紀，同樣批評Sony現在的組織改革，基本上也是問題。過去的Sony一如現在的美國行 動裝置大廠蘋果(Apple)，靠獨創性產品賣錢，任何公司都想這樣經營，但如果做不到時，如Sony現在高層般面對現實將本求利才是正途。

相對於市場上的外敵，對現在Sony而言更危險的，或許是混吃等死或還活在20世紀的那些內患。

360°：Panasonic與Sony改革路線差異

Panasonic與Sony都在2013年更換社長，並宣布新的組織改革，但雙方的方向性則有差異：Panasonic重點從B2C的家電與消費性電子 事業，轉向B2B的汽車電池與住宅相關事業；Sony則強調不會放棄家電與消費性電子事業，繼續留在比較不穩定的B2C市場。

Panasonic與Sony都是日系企業，舊的經營習慣為高層動腦基層動手，中低層只要完成高層交辦的任務即可，不須自動自發以致節外生枝，與鼓吹主動性的若干歐美企業，有一定程度的差異。

在競爭激烈變化快速的B2C市場，基層員工若不能主動積極反應市場趨勢，或是高層不授權讓基層無法主動，企業很容易因為產品突然滯銷，造成重大虧損被市場 淘汰；B2B相對穩定，特別是每個車款至少生產5~10年的汽車，零組件市場變化相對緩慢，依照高層命令的經營模式，依然可行。

在日本人眼中，Panasonic選擇放棄家電市場，就在於不願意改革高層動腦基層動手的企業文化，而Sony不能放棄消費性電子與家電市場，就必須、甚至是被迫要放棄日系企業的習慣，鼓勵各事業基層的主動性。